Genau analysieren, die A Strategie festlegen, effizient umsetzen: Financial Architectures als Partner für den Next Step.

Genau analysieren, die A Strategie festlegen, effizient umsetzen: Financial Architectures als Partner für den Next Step.

Genau analysieren, die A Strategie festlegen, effizient umsetzen: Financial Architectures als Partner für den Next Step.

01

01

01

E-Money Geschäftstätigkeit:
Beratung und Implementierung

E-Money Geschäftstätigkeit:
Beratung und Implementierung

E-Money Geschäftstätigkeit:
Beratung und Implementierung

A Durch die Zu­lassung der Finanz­markt­auf­sicht (FMA) ist E-Money in zahl­reichen Fintech-Geschäfts­pro­zessen an­wend­bar. Liechtenstein ve­rfügt dafür über die ge­setz­lichen Rahmen­be­din­gun­gen und bietet frei­en Zu­gang zu EU und EWR. In Zu­sammen­arbeit mit Partnern aus den

A Durch die Zu­lassung der Finanz­markt­auf­sicht (FMA) ist E-Money in zahl­reichen Fintech-Geschäfts­pro­zessen an­wend­bar. Liechtenstein ve­rfügt dafür über die ge­setz­lichen Rahmen­be­din­gun­gen und bietet frei­en Zu­gang zu EU und EWR. In Zu­sammen­arbeit mit Partnern aus den Bereichen Recht, Banken, Revision und IT ent­wickeln wir indi­vi­duelle E-Money-An­wen­dungen und Alter­nativen. Wir de­fi­nieren die Pro­zesse und Ver­ant­wort­lich­keiten, sorgen für die FMA Ein­gabe und be­glei­ten die Ein­führungs­phase.

A Durch die Zu­lassung der Finanz­markt­auf­sicht (FMA) ist E-Money in zahl­reichen Fintech-Geschäfts­pro­zessen an­wend­bar. Liechtenstein ve­rfügt dafür über die ge­setz­lichen Rahmen­be­din­gun­gen und bietet frei­en Zu­gang zu EU und EWR. In Zu­sammen­arbeit mit Partnern aus den Bereichen Recht, Banken, Revision und IT ent­wickeln wir indi­vi­duelle E-Money-An­wen­dungen und Alter­nativen. Wir de­fi­nieren die Pro­zesse und Ver­ant­wort­lich­keiten, sorgen für die FMA Ein­gabe und be­glei­ten die Ein­führungs­phase.

Bereichen Recht, Banken, Revision und IT ent­wickeln wir indi­vi­duelle E-Money-An­wen­dungen und Alter­nativen. Wir de­fi­nieren die Pro­zesse und Ver­ant­wort­lich­keiten, sorgen für die FMA Ein­gabe und be­glei­ten die Ein­führungs­phase.

   

 

02

02

02

Entwicklung und Umsetzen
geschäftsmodell-basierter IT-Strategien

Entwicklung und Umsetzen
geschäftsmodell-basierter IT-Strategien

Entwicklung und Umsetzen
geschäftsmodell-basierter IT-Strategien

A Erfolg­reiche Digi­tali­sierung er­weitert oder verändert ein indi­vidu­elles Geschäfts­modell. Neue Pro­zesse und Ver­triebs­kanäle ent­wickeln wir daher direkt aus den An­forde­rungen des Unter­nehmens – und initiieren damit die Weiter­ent­wick­lung der gesamten Organi­sation. Dazu gehört, die IT mit ihren umfang­reichen Auf­gaben neu zu posi­tionieren, unter­nehmens­weite Strate­gien zu er­ar­beiten und einen stand­ort­ver­teil­ten Ressourcen- und Auf­gaben­plan zu erstellen. Weiters defi­nie­ren wir Ver­wal­tungs­rats-Profile, die ent­sprechendes Know-how in der obersten Führungs­ebene sicher­stellen.

A Erfolg­reiche Digi­tali­sierung er­weitert oder verändert ein indi­vidu­elles Geschäfts­modell. Neue Pro­zesse und Ver­triebs­kanäle ent­wickeln wir daher direkt aus den An­forde­rungen des Unter­nehmens – und initiieren damit die Weiter­ent­wick­lung der gesamten Organi­sation. Dazu gehört, die IT mit ihren umfang­reichen Auf­gaben neu zu posi­tionieren, unter­nehmens­weite Strate­gien zu er­ar­beiten und einen stand­ort­ver­teil­ten Ressourcen- und Auf­gaben­plan zu erstellen. Weiters defi­nie­ren wir Ver­wal­tungs­rats-Profile, die ent­sprechendes Know-how in der obersten Führungs­ebene sicher­stellen.

A Erfolg­reiche Digi­tali­sierung er­weitert oder verändert ein indi­vidu­elles Geschäfts­modell. Neue Pro­zesse und Ver­triebs­kanäle ent­wickeln wir daher direkt aus den An­forde­rungen des Unter­nehmens – und initiieren damit die Weiter­ent­wick­lung der gesamten Organi­sation. Dazu gehört, die IT mit ihren umfang­reichen Auf­gaben neu zu posi­tionieren, unter­nehmens­weite Strate­gien zu er­ar­beiten und einen stand­ort­ver­teil­ten Ressourcen- und Auf­gaben­plan zu erstellen. Weiters defi­nie­ren wir Ver­wal­tungs­rats-Profile, die ent­sprechendes Know-how in der obersten Führungs­ebene sicher­stellen.

Mit klarer Richtung
zum Ziel.

Mit klarer Richtung
zum Ziel.

Mit klarer Richtung
zum Ziel.

03

03

03

Change Management: Planung und verantwortliche Durchführung

Change Management: Planung und verantwortliche Durchführung

Change Management: Planung und verantwortliche Durchführung

A Die innere Ver­änderungs­fähig­keit in Orga­ni­sationen muss dem äusseren Druck vo­raus­gehen. Auf­grund des schnellen Wandels von Märkten und Ziel­gruppen ist Change Management heute ein Kenn­zeichen von Zu­kunfts­orien­tierung und Zu­kunfts­sicher­heit. Für uns stehen dabei Kontinuität, Stabilität und die In­di­vi­duali­tät

A Die innere Ver­änderungs­fähig­keit in Orga­ni­sationen muss dem äusseren Druck vo­raus­gehen. Auf­grund des schnellen Wandels von Märkten und Ziel­gruppen ist Change Management heute ein Kenn­zeichen von Zu­kunfts­orien­tierung und Zu­kunfts­sicher­heit. Für uns stehen dabei Kontinuität, Stabilität und die 

A Die innere Ver­änderungs­fähig­keit in Orga­ni­sationen muss dem äusseren Druck vo­raus­gehen. Auf­grund des schnellen Wandels von Märkten und Ziel­gruppen ist Change Management heute ein Kenn­zeichen von Zu­kunfts­orien­tierung und Zu­kunfts­sicher­heit. Für uns stehen dabei Kontinuität, Stabilität und die In­di­vi­duali­tät der Orga­nisation auch dann im Mittel­punkt, wenn Struk­turen, Geschäfts­modelle und Governance grund­legend neu de­fi­niert werden. Dabei sind wir es ge­wohnt, unter strengen regu­la­torischen An­for­de­rungen und Compliance Auf­lagen tätig zu sein.

A Die innere Ver­änderungs­fähig­keit in Orga­ni­sationen muss dem äusseren Druck vo­raus­gehen. Auf­grund des schnellen Wandels von Märkten und Ziel­gruppen ist Change Management heute ein Kenn­zeichen von Zu­kunfts­orien­tierung und Zu­kunfts­sicher­heit. Für uns stehen dabei Kontinuität, Stabilität und die In­di­vi­duali­tät der Orga­nisation auch dann im Mittel­punkt, wenn Struk­turen, Geschäfts­modelle und Governance grund­legend neu de­fi­niert werden. Dabei sind wir es ge­wohnt, unter strengen regu­la­torischen An­for­de­rungen und Compliance Auf­lagen tätig zu sein.

der Orga­nisation auch dann im Mittel­punkt, wenn Struk­turen, Geschäfts­modelle und Governance grund­legend neu de­fi­niert werden. Dabei sind wir es ge­wohnt, unter strengen regu­la­torischen An­for­de­rungen und Compliance Auf­lagen tätig zu sein.

In­di­vi­duali­tät der Orga­nisation auch dann im Mittel­punkt, wenn Struk­turen, Geschäfts­modelle und Governance grund­legend neu de­fi­niert werden. Dabei sind wir es ge­wohnt, unter strengen regu­la­torischen An­for­de­rungen und Compliance Auf­lagen tätig zu sein.

   

 

04

04

04

Strategieentwicklung als professioneller Verwaltungs- und Stiftungsrat.

Strategieentwicklung als professioneller Verwaltungs- und Stiftungsrat.

Strategieentwicklung als professioneller Verwaltungs- und Stiftungsrat.

A Financial Architectures CEO Doris Beck ver­fügt über fun­dierte Ex­pertise bei der stra­te­gischen Weiter­ent­wick­lung von Unter­nehmen und Insti­tutio­nen. Effi­ziente Ge­schäfts­tätig­keit, Corporate Governance, Comp­liance und IT sind die Kompe­ten­zen, wes­halb sie in Ver­waltungs- und Stif­tungs­räte berufen wird. Als bewährte Pro­jekt­lei­terin hat sie zudem lang­jährige Schnitt­stellen-Er­fahrung, etwa bei Ver­gabe und Con­trolling. Ihre Schwer­punkte für VR-/SR-Mandate liegen in den Be­reichen Fi­nan­zen, Energie und Non-Profit.

A Financial Architectures CEO Doris Beck ver­fügt über fun­dierte Ex­pertise bei der stra­te­gischen Weiter­ent­wick­lung von Unter­nehmen und Insti­tutio­nen. Effi­ziente Ge­schäfts­tätig­keit, Corporate Governance, Comp­liance und IT sind die Kompe­ten­zen, wes­halb sie in Ver­waltungs- und Stif­tungs­räte berufen wird. Als bewährte Pro­jekt­lei­terin hat sie zudem lang­jährige Schnitt­stellen-Er­fahrung, etwa bei Ver­gabe und Con­trolling. Ihre Schwer­punkte für VR-/SR-Mandate liegen in den Be­reichen Fi­nan­zen, Energie und Non-Profit.

A Financial Architectures CEO Doris Beck ver­fügt über fun­dierte Ex­pertise bei der stra­te­gischen Weiter­ent­wick­lung von Unter­nehmen und Insti­tutio­nen. Effi­ziente Ge­schäfts­tätig­keit, Corporate Governance, Comp­liance und IT sind die Kompe­ten­zen, wes­halb sie in Ver­waltungs- und Stif­tungs­räte berufen wird. Als bewährte Pro­jekt­lei­terin hat sie zudem lang­jährige Schnitt­stellen-Er­fahrung, etwa bei Ver­gabe und Con­trolling. Ihre Schwer­punkte für VR-/SR-Mandate liegen in den Be­reichen Fi­nan­zen, Energie und Non-Profit.

Kräfte
freisetzen und
fokussieren.

Kräfte
freisetzen und
fokussieren.

Kräfte
freisetzen und
fokussieren.

05

05

05

Übernahme von Führungsverantwortung
ad interim

Übernahme von Führungsverantwortung
ad interim

Übernahme von Führungsverantwortung
ad interim

A Nach der Stra­te­gie­ent­wick­lung über­nimmt Financial Architectures regel­mässig die Um­setzungs­ver­ant­wor­tung als Pro­jekt­lei­ter oder CEO ad interim. Wir sind es daher ge­wohnt, uns in Funk­tionen und Kom­pe­ten­zen kurz­fris­tig einzu­ar­beiten, Ziele zu setzen

A Nach der Stra­te­gie­ent­wick­lung über­nimmt Financial Architectures regel­mässig die Um­setzungs­ver­ant­wor­tung als Pro­jekt­lei­ter oder CEO ad interim. Wir sind es daher ge­wohnt, uns in Funk­tionen und Kom­pe­ten­zen kurz­fris­tig einzu­ar­beiten, Ziele zu setzen und effi­zient ar­bei­tende Teams zu bilden. Der Führungs­stil ist dabei immer ko­ope­ra­tiv und trans­pa­rent, ge­schätzt wird weiters die ruhige Sach­lich­keit und die neu­trale Hal­tung ge­gen­über allen Mit­ar­bei­tenden.

A Nach der Stra­te­gie­ent­wick­lung über­nimmt Financial Architectures regel­mässig die Um­setzungs­ver­ant­wor­tung als Pro­jekt­lei­ter oder CEO ad interim. Wir sind es daher ge­wohnt, uns in Funk­tionen und Kom­pe­ten­zen kurz­fris­tig einzu­ar­beiten, Ziele zu setzen und effi­zient ar­bei­tende Teams zu bilden. Der Führungs­stil ist dabei immer ko­ope­ra­tiv und trans­pa­rent, ge­schätzt wird weiters die ruhige Sach­lich­keit und die neu­trale Hal­tung ge­gen­über allen Mit­ar­bei­tenden.

und effi­zient ar­bei­tende Teams zu bilden. Der Führungs­stil ist dabei immer ko­ope­ra­tiv und trans­pa­rent, ge­schätzt wird weiters die ruhige Sach­lich­keit und die neu­trale Hal­tung ge­gen­über allen Mit­ar­bei­tenden.

   

 

Folgen Sie uns auf A linkedin

Folgen Sie uns auf A linkedin

Folgen Sie uns auf A linkedin

© 2018 Financial Architectures AG  •  Impressum  •  Disclaimer  •  Datenschutz

© 2018 Financial Architectures AG  •  Impressum 
Disclaimer  •  AGB  •  Datenschutz

© 2018 Financial Architectures AG  •  Impressum  •  Disclaimer  •  Datenschutz

© 2018 Financial Architectures AG  •  Impressum  •  Disclaimer  •  Datenschutz